Высшая школа менеджмента СПбГУ. ХРЕСТОМАТИЯ: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ. В последние годы можно отметить расту. Ключевые слова: жизненный цикл, кризисы, организация, развитие Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и. Разработка конкурентной стратегии и концепции развития предприятия. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г.В. Жизненный цикл организации. В издании рассматриваются основные. Жизненный путь и цикл развития организации: Практическое пособие. Экономика организации (предприятия).
Каждый этап жизненного цикла – набор разнообразных характеристик деятельности организации. Теория жизненных циклов организации: анализ основных. Теория организации: Учебник.
Каталог электронных книг, журналов и статей. Онлайн- библиотека Rucont.
Широкова, Г. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика : .
Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. URL: http: //ekonomika. Введение В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации.
Краткий обзор теорий в концепции ЖЦО Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 6. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие - пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО.
Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих.
Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. Этапы роста организации по модели Л. Управленческие практики на разных стадиях ЖЦО . Как мы видим по рис. Грейнер не дает каких- то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что- то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.
Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально: 1) «Рост через креативность»На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой- то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию. Рост через директивное руководство»На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров- профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля.
Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из- за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий. Рост через делегирование»На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно.
Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации. Рост через координацию»На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес- единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой- то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты». Рост через сотрудничество»На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается.
Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».
Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1. 98. 9 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles». Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости.
Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. Рис. 2 Модель ЖЦО И. Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства.
Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес- идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).
Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма (рис. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису.
Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется. Расцвет»Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем.
Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей.
Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап. Стабильность»С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше.
Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.
Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет.
Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть. Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Практическая часть. Компания «Coca- Cola» - крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции.
Её жизненный цикл на данный момент насчитывает 1. Именно поэтому мной была выбрана эта компания в качестве примера реализации теории жизненного цикла организации.